最近是不是被德邦给员工发黄金的事情刷屏了？
看着82名德邦快递员接过明晃晃的金砖，还成为了微博和朋友圈里受人艳羡的群体，大家纷纷打听：现在去德邦做快递员还来得及吗？
现在去德邦当然来得及，但是进了德邦并不意味着你就能拿到金砖。你只看到了德邦发了金砖，没看到他们背后有多努力。
首先，德邦主要送大件快递，每件重量动辄20～30公斤，而且必须送货上楼，有的还得帮客户安装。不夸张地说，全中国工作最辛苦的快递员就是德邦快递员，人家的黄金年终奖都是一个个大件快递扛出来的。你平时常见的小件快递员，哪吃得下这个苦？
其次，能拿到这个奖，快递员的服务必须得让客户满意，要不然一个投诉过来，年终奖恐怕就要泡汤。一两天的客户满意度好达到，但要想拿到这个年终奖，必须一年12个月内，天天让客户满意。实话实说，这还真不是有一膀子力气能做到的，每个小细节都得花心思，要不然客户说不定在某个点上炸起来，年终奖也要泡汤。
最后，快递每个环节必须按照德邦的规范化要求操作，哪怕是那些不会直接影响客户体验的环节，也得做到标准化。这就要求快递员必须接受过专业的培训，而且有足够的执行力、效率和自律能力。我们平时常见的那种散漫急躁的快递员，是没法在德邦拿到金砖的。
和通达系这种常规小件快递公司不一样，德邦错过了淘系大发展的机会，没能在电商起步初期的中小件快递市场分一杯羹，但德邦却在电商升级的时期找到了一条快车道。
原本德邦此前是零担物流行业当老大，但2013年切入大件快递市场之后，经过4年多的发展，已经给快递业的“前辈们”带来了很强危机感——半路忽然杀进来一个大件服务能力强、体验好的对手，哪怕是以服务品质著称的顺丰也被逼得要正视德邦快递这个对手。
工信部赛迪研究院发布《2017年家电网购分析报告》显示，2017年中国家电网购市场规模达4906亿元，同比增长27.6%、渗透率达26.5%，以大家电为代表的大件商品网购业已成为新的消费热点，大件商品在网购中的比例未来会越来越高。在这种趋势下，几乎所有的快递企业都想在大件快递市场抢到一块大“蛋糕”。
德邦董事长崔维星很清楚，尽管德邦在一开始没有与其他快递公司正面硬碰硬，但在快递这个巨头林立、草莽丛生的行业里，德邦还只是个新兵，主营的零担物流和大件快递都面临着来自快递巨头的强劲挤压。
德邦中小件快递、大件快递和零担物流的业务流程本来就相似，德邦能去做快递，快递公司自然也可以做零担和大件。目前，顺丰、通达系等快递企业正在强势进入这个行业。崔维星的危机感骤升，他甚至说：“如果不能把快递做好，恐怕零担市场的阵地也保不住”。
眼下，圆通、中通、申通、韵达和顺丰都比德邦更早实现了上市，资本实力相比德邦更强。作为新兵的德邦自然需要下更多苦功，才有机会在与高手的对决中占据优势。而崔维星，把苦功都下到了现代化管理、人才和科技这三个最重要的方面，让德邦练就钢筋铁骨，打通经脉。
一、人才对于德邦有多重要？光是看82名快递员手里的金砖，就已经说明了很多。
2005年德邦就开始在物流行业里率先启动校招，并为此设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。截至目前，德邦98.5%的管理干部均来自于内部提拔，管理层的平均年龄只有27.5岁。
这支年轻的队就是崔维星的底气，对于竞争长跑来说，这样一支年轻的队伍意味着更大的潜力和耐力，这恰恰符合德邦目前的地位和形势。
江山是德邦的“老狼”们打下的，但是崔维星嗅到了狼群退化的危险。现在，崔维星引进“狼崽子”，就是要让某些养尊处优的老狼们重拾狼性。
曾有德邦的高管开玩笑说，自己表面上看着风光，“但是后面有至少20个人盯着我的位置，你说我压力大不大”。而且，这20个人盯位置不是什么办公室政治， 而是公司制度所鼓励和支撑的“干部储备”模式。
据统计，德邦一个普通员工成为总监平均需要3.5年，成为副总裁只需要7年(理论上)。
（德邦年轻的高管团队）
在关键时刻，德邦对那些表现优异的个人从来不吝奖赏和提拔。2016年双十一，德邦破格提拔了22人；2017年双十一，德邦也继续对优秀员工破格提拔。
二、好马也要配好鞍，有了人才，德邦给这帮人配上了很牛的科技。
信息化一直是德邦精细化管理的重点，目前德邦已经拥有121个IT系统、40个IT项目、5个开发平台。而且德邦每年投入3亿多，继续加大IT资源投入，不让德邦输给任何对手。
2017年双十一前，德邦就引入了专业的全景球机技术，任何管理人员都可以远程实时了解某转运场的现场情况，配合总部大数据处理中心呈现的健康度指数，能够实现决策与现场管理的执行实时同步。
三、当然，对任何一个大企业来说，单纯靠人和科技是不行的，还需要在管理上打通经脉。作为一个“细节控”和学习者，崔维星每年都花大价钱请咨询公司来给德邦“诊断”，目的是让公司的运营管理更加规范、精细。
2011年至今德邦陆续引入了IBM、麦肯锡、埃森哲、美世、贝恩和里斯等多家国际顶尖咨询公司，开展了96个项目，在战略规划设计、管理体系、新业务研究、信息化建设、流程优化和成本管控等方面展开合作，帮德邦打通了经脉。
四、不断通过努力弥补自身差距的德邦，还有着一个难以撼动的优势，那就是与竞争对手相比，德邦的网点和店面都是自建。德邦的网点和车辆都采用统一的形象和标识，在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控和线路铺设等方面都建立了严密的标准体系，相比竞争对手，德邦更容易提供规范化的服务。
如今看来，崔维星和德邦人的努力已经让德邦成了快递行业的后起之秀。在强烈的紧迫感和危机感驱使下，已经上市的德邦如何把资本力量转化为重塑行业生态的力量，极有可能将迎来新一轮爆发。
这其中，说不定就有你的机会呢？
